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创想三维:携手致远互联打造数字化管理的"3D打印术"
发表时间:2020年1月7日 16:05 来源:新科技 责任编 辑:麒麟

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2016年9月,一款名为"Creality CR-10"的3D打印产品突然在Youtube上火爆起来。不到三四个月的时间里,各种分享这款产品的UGC视频量达到了1000多万条,与此同时,CR-10的销量也呈直线增长,后续累计总销量据说超过20万台。

很快,国内外的3D打印爱好者和整个创客圈都关注到,推出这款爆品的公司是一家中国公司——深圳市创想三维美因茨vs霍芬海姆有限公司。

在此之后,让创想三维备受关注的是,他的这种发展速度一直保持了下来。新产品一款款开发出来,而且卖的越来越好。另一个产品系列Ender-3,更是创下一年内卖出50万台的记录。随着存量用户的增多、"互联网+"理念的普及,创想三维对标小米、大疆等前辈公司,开始打造自己的创客生态圈和会员体系。

为什么创想三维可以长时间保持高速发展?为什么他们可以在高速发展中没有落入"身体走的太快,灵魂跟不上"的困境,反而及时让管理跟上了业务的脚步?

2019年9月,我们带着这些问题,来到创想三维位于深圳龙华区金城园工业园的总部所在地寻求答案。

两个坐标系

要想对创想三维这家公司有一个完整的理解,其实可以通过两个坐标系来观察。

第一个坐标系,是让创想三维对标他的前辈标杆企业—华为。

同样是在深圳这块创业热土,华为1987年在深圳成立,此后数十年,华为凭借自主创新,逐渐从世界诸多电子通信公司中脱颖而出,成为全球最大的电子通信设备公司。

相比之下,创想三维这家公司很年轻,除了公司成立时间(2014年)之外,另外一点是,创始人够年轻。创想三维四位联合创始人都是1989年生人。四人在2013年第一届深圳3D打印展会上认识,基于共同的爱好、共同的兴趣,通过半年左右的磨合,最终创立了创想三维。

2014年的中国,3D打印企业还比较少。创想三维四人创始团队中"两个半属于业务人员、一个半属于技术",这样团队结构让创想三维从一开始就非常重视从用户端、从业务需求端来驱动公司发展。从2015年到2016年,创想三维连续推出了三款产品,一款比一款成功。

基于越来越完善的产品线,创想三维逐步在3D打印市场中铸就了稳固的地位,如今,创想三维的用户已经超过一百万,其中30%分布在欧洲,30%分布在美国,40%分布在中国和其他地区。从一开始就是全球化市场布局??梢韵爰?,沿着小米、大疆等前辈公司的起飞航线,创想三维正在继续爬升到新的高度。

第二个坐标系,是让创想三维对标美团、拼多多等互联网创业企业。

在过去十年中,互联网创业大潮风起云涌。这种大势之下,有不少企业顺势起飞、并在资本市场安全着陆。

拼多多创始人黄峥在最近一次的内部谈话中就说到:"拼多多的快速成长,有团队努力的成分,但要清醒的认识到,百分之七八十是靠新时代新旧动能转换,是广大人民群众消费潜能释放带来的巨大推力。我们要时时刻刻保持敬畏之心,保持对这个新时代的感恩之心。"

同样,创想三维成立伊始,就是跟随着两个大行业的发展飞速向前。

一是整个3D打印机行业,在2011年、2012年左右开始开源的3D打印技术,引进到中国之后迅速起飞;二是深圳乃至整个中国的跨境电商,在2012年-2015年间也迎来快速发展。创想三维恰好在两个行业红利的契机中间,把3D打印机引进到中国,又从中国走向世界。

综观以上两个坐标系,我们可以发现:创想三维是一家跟华为一样,靠自主创新迅速崛起的技术型企业;同时又因为顺应了时代大势,所以取得了超乎常规的增长速度。

从华为,到美团、拼多多,再到创想三维,这类企业独特的发展际遇把他们带到了一般企业无法企及的高度,但在同时,他们也不得不各显其能,用自己的办法去解决发展中的种种阵痛。

老问题、新办法

从1987年到2014年,华为和创想三维的成长故事跨越了近30年。

平心而论,创想三维遇到的问题跟华为等企业在上个世纪的高速发展期遇到的问题并无不同。两者都是几何级数增长。但值得关注的是,这两代企业在问题解决上的方法次序并不完全相同?;谟龅轿侍庵?,最重要的动作是从IBM、麦肯锡、埃森哲这样的企业购买咨询服务,然后根据服务方开出来的解决方案,改流程、上系统,像SAP、甲骨文等产品一时成为华为、联想等公司IT建设中的重要角色;相比之下,创想三维这一代企业更为简单直接,直接用系统推动流程、用流程固化管理。

对此,创想三维总经理陈春说:"我们早期没有接触咨询式的服务,想的是通过数字化来进行管理,系统来推动管理。"

问题是,为什么创想三维可以直接这样做呢?原因有两个。

其一,企业用户对各种管理理念的接受度更高了。十几年前,不管是企业用户还是软件企业,可能还在忙于接纳各种管理理念,固化各种管理流程动作。理念、产品两个层面的东西几乎同时输入、双管齐下。无论企业用户还是供应商,从接受到使用,中间的管理鸿沟、IT鸿沟都比较深。但在十几年后,不管是创想三维这些企业用户,还是像致远互联这类软件企业,在基本的管理理念上已经不存在隔阂,几乎不再需要很重的"咨询"环节给企业进行洗脑导入。这种情况在如今数字化供应商与企业用户的沟通中,其实非常常见。企业销售只需要简单点一点产品理念、发展趋势,企业用户这边的表态往往都是"你说的我都懂/理念没问题,让我们看产品如何落地吧"。

其二,固化管理理念的"产品"也已经升级换代了。十几年的IT建设过去了,ERP、财务等软件工具不再是新鲜事。此前企业用户的信息化建设主要集中在销售、财务等几个重要节点,但现在关注的已经是所有业务流程的全链路管控。过去那些基础性的软件工具逐步下沉,成为底层应用,而面向"中台"的产品成为当下企业用户更急需的工具。

在具体实践中,陈春等创始团队首先梳理了公司目前进行数字化的业务基础和面临的主要问题。

首先,从业务基础上看。创想三维员工总数已经超过八百人,主要驻扎在深圳总部,包含有研发团队、销售团队、运营团队,以及一个独立的工厂,一家跨境电商公司。除了深圳的公司和员工之外,创想三维分布在武汉、上海、北京和东莞以及国外的一些子公司,加起来公司总数已经超过20多家。

陈春说,每年我们人员都在翻倍,甚至好几倍的增长情况下,每个人的这种想法跟他的执行都是不一样的。

其次,目前面临的主要问题。

从表象上看,简单说就是,每一个部门没办法串联在一起,导致公司沟通的成本特别高。作为总经理,陈春在很长时间里,只能待在公司里面不能出门,研发、生产、销售、售后、推广,整个链条经常出现这些吵架、扯皮的问题,导致他每天在公司的主要工作就是给大家评理。

再看公司的审批流程。原来都是通过纸质文件或者QQ去传,里面没有数据记录,也不知道现在到哪个阶段了。比如一个投诉到底有没有处理完,早期的时候有时候做一个投诉问题,马上就忘记了,结果一个月之后客户跟你说你那个事情还没给我处理完,才想起来还有这么一个事情存在。

发生这种情况的根本原因在于数据没有办法同步。

在2017年以前,创想三维所有数据包括财务都是通过excel表格来做。公司有接近快一百个人的时候,还是在用excel表格做仓库、做销售的数据。所有这些数据没办法串联在一起,每一个人都是独立的,大家没有衔接,都是通过共享文件夹在传达。

这种情况之下,陈春提出必须要上系统,"创始人天天在公司里面,他没有办法离开公司,怎么去把这个企业做的更大、更强?"

从2017年开始,创想三维的数字化之路可以分为两个阶段。

第一个阶段的主要任务是上系统,"核心目标是用相对比较少、精简的系统,帮助我们迅速地解决更多管理的问题,帮我把这个业务流程理顺"。创始三维选定了两套系统,一套是用友,一套是致远互联的协同管理系统,把两套系统做了一个整合。2017年试运行,从2018年年底重点推行。创想三维上马的这一"系统套餐",用友偏底层、致远互联做中台,兼顾了底层工具支撑和中上层的全流程业务支持,管理者基本不需要进入ERP等底层应用,但同时又能通过中台实时与底层数据进行互操作。

通过这两个系统,创想三维公司内部的研发项目流程、销售客户的管理,还有销售上面的一些发货、回款跟供应链相关的管理,包括汇款、开票、客户信用等等,都开始得到有效管理。从数据上看,不管是销售,还是生产,还是财务,看到的都是实时数据。而这一点正是致远互联协同管理系统实现的关键价值。

陈春说:"协同这块把整个的体系打通之后截取出了很多的报表,对于我来讲是非常有用的。今年我经常发现自己在公司里面没什么事情,每天中午或者说休息时间看一下协同管理系统里面有没有要审批的东西,看一下报表就非常清楚了,不用天天在公司里面。"

从2019年开始,创想三维的数字化进入第二个阶段。"如果说经过第一个阶段的建设,初步完成了将线下的管理通过数字化来进行管理,那么,第二阶段的主要任务就是如何通过数字化的管理,进行二次开发优化,继续降本提效。"

陈春所说的"二次开发"与传统的"二次开发"并不一样。传统上只要提到二次开发,往往意味着组建专门团队以及较长时间的开发周期。但在创想三维这里,因为有致远协同运营中台的数字中台和业务中台的能力支撑,这就让创想三维的数字化团队在很短时间内具备了强大的快速建模、业务复制能力。创想三维基于致远互联的CAP业务定制平台,就可以根据其独特需求,在业务模型基础上快速定制个性化的业务场景应用,灵活机动进行业务设计和创新变革,应对来自客户、外部环境的不确定性。

简单来说,像ERP这种偏后台的体系搭建完之后,更多的都由公司基层人员去使用,公司中层跟高层管理人员只需要把整个流程和标准定义好,剩下他们都是一些基础数据处理的事情。

在致远协同运营中台这块,企业中高层管理人员建立了非常多的报表,这些报表是从后台系统调取出来的数据,当哪一个链路出现问题的时候,他们就很清楚现在哪一些业务出现了什么情况,出现什么状况。

在第二阶段,中台基本构建完成,创想三维接着再去构建前台,这里面比较多的就企业高层管理者想看到的信息情况。

从系统工具中要管理

创想三维的数字化的确在工作方式、运营方式上带来很多的变化。

陈春作为负责公司日常管理的主要负责人对数字化带来的变化感触非常明显。比如总经理的放权管理上,"原来什么事情都要管,但因为看不到数据,我即便天天坐在这里我也就是个瞎子。现在有协同管理系统之后,在日常的管理上面会让老板更加放心,节省更多的时间,让老板能够放权下面的职业经理人做更多的事情"。

而在员工层面,因为系统在运作,所以所有员工做事情的标准化程度会越来越高,他不需要考虑太多的问题,他只需要把相关的数据对应进去,很多事情都会通过系统去计算。"比如说PMC经理,通过我们MRP的预算,就知道到底要采购多少东西回来,而不是像之前一样,excel表格去运算的时候你还要考虑这个、考虑那个"。

通过系统固化下来的管理流程比比皆是。比如在报销流程上,此前整个环节下来大概要去到八九个人。通过现在系统的管理,对整个效率的提升最少超过50%。公司中的很多流程都是"线下的搬到线上来,在线下进行了固化,固化完之后进行了优化"。

在关键的数据采集上,过去需要总经理助理带着一名专职员工,每个月都要找各个部门的负责人,收集公司所有的运营数据。而这块工作要足足占用两人40%的工作时间。现在有了协同管理系统之后,这一大块时间就完全解放出来了。

正如前文所述,创想三维还在用自己的实践继续验证着:"从系统工具中要管理"要好过"从管理思想中要管理"。管理思想当然也很好,但如果是纯理论性的管理思想,在每个老板、每个组织中的接受程度会千差万别,即便花费心力进行学习,但在达成"共识"上可能也很难达到理想水平,如果再具体到执行上达成一致就更难。与这种理论形态的管理思想相比,数字化系统工具的管理思想无疑为老板、组织的"知行合一"提供了强有力的工具支撑。

陈春说:"创想三维的经验就是,企业一定要通过系统工具做好管理。因为你培养再多的人,最终他有可能都被挖走。我们把管理理念、管理团队的想法通过数字化整合进来,搭建一套系统,让所有的使用人员只是一个数据录入的过程,这样在管理上,对管理人员的依赖就没那么严重了。这套系统搭建完之后,即便我们的创始团队的人不在公司,这个公司也能够正常运作;而且随着对系统的使来越用越深入,会继续驱动整个公司的运营效率不断提升。"

管理也能3D打???

事实上,如果跳出创想三维这一家企业的视角、站在以创想三维为代表的一大类企业的角度来审视其数字化实践的话,我们会发现,创想三维其实是走出了一个很有代表性的数字化转型模式。

在这一模式中,至少有以下共同点:

其一,都有制造业等实体经济的底子,所以有对ERP等传统工具软件的需求;业务踩着风口起飞,发展速度极其迅猛;类似于创想三维这样的企业,借助于此前整个传统制造行业的积累,尤其是在像深圳这样的产业生态高度发达的区域中,产业土壤已经非常深厚,他们就能够集中精力捕捉更新的发展方向、进行新产品的研发。他们面临的竞争比以前激烈,增长升级的节奏也比以前更快。

其二,在开启数字化之路之前,在企业管理制度等方面基本一穷二白,属于未开垦阶段。创业公司在初始阶段,大多都是产品导向、市场导向,能把财务、供应链弄清楚就算不错了,至于整个公司的运营效率,更是拖在后面需要解决的事情。毕竟,企业在早期阶段,活下去是第一要务,业务没打磨明白之前,提升内部管理等一般都会押后再议。在此之前,大多都是采用一些更"接地气"的简单办法。

其三,公司数字化战略简单明确,就是要用市场上成熟的工具系统推动流程,然后用流程固化管理、用管理提升效率?;谇傲礁鲈?,这类公司做数字化会更为"简单粗暴"。以效率目标,回溯到管理和流程。这类公司因为发展速度太快,成熟员工比例不会太高,工作流程尚在打磨之中,管理制度正在逐步完善,一言以蔽之,无论是起点还是进度,企业的管理水平都远远落后于企业业务发展和业务能力。这种情况下,用成熟的工具软件去框定流程、管理,让业务和员工在软件运用中体会到流程、管理的重要性,更能够起到事半功倍的效果。

其四,数字化建设进程中严格控制资金成本和时间成本,系统最大限度的精简,不人为制造系统孤岛。从早年的信息化到近几年的数字化,很多企业用户此前踩过的坑,给创想三维这样新成立的企业提供了很多经验教训。这些经验教训有些就直接沉淀固化到了产品之中,有些则成为数字化建设中的共识原则。

其五,了解数字化产品供应商的定位,明确各产品在其数字化架构中前台、后台和中台的不同站位。重视中台,以中台为轴,连接前台业务和后台数据;以中台为基础,搭建新系统。面对激烈的竞争和风云变幻的市场,这些企业对于数字化建设的成效提出了更高的要求,比如使用体验要更好、部署要更快、开发量要更少、数据不能落地等等,这些要求都成为这类企业在遴选供应商时很重要的参考指标。企业用户数字化的操盘者必须了解数字化的发展趋势和主流供应商的优劣势。比如中台,虽然大家对中台的内涵和外延都有不同的说法,但不容忽视的是,"中台"这一理念无论在管理上还是数字化建设上,都提供了一种更先进的视角。它让我们可以重新审视企业的组织管理结构和数字化整体架构。像创想三维这样的新兴企业,从一开始就接触到"中台"理念,并部署应用了致远互联的平台来实现这种"中台"能力对业务的支撑,数字化的起点本身就比过去很多企业要高。

在过去很多数字化转型案例的访谈中,我们都试图从中找出一些"最佳实践",拿出来分享,供类似企业借鉴。创想三维和致远互联联袂打造的这套数字化管理"3D打印术"的确有推而广之的价值。

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